Silence & Solitude makes...

Pu's mind space

<评>这本书能让你戒烟

无聊翻起了这本书,写这篇文章的时候也还没看几章,只是突然想到一点其他的,就先放下了。

首先说一下,书本身还是不错的,至少就我看的这几页看,作者成功地让你在战略上藐视了戒烟这件事,至于战术上有没有什么独到的地方,我还没看,过两天再说。

我只是在读的时候冒出一个问题。作者是33年的大烟枪,机缘巧合戒了烟,然后出于爱钻牛角尖的性格和悲天悯人的情怀,开起了戒烟所,并出了这本书。字里行间我能体会到英国人的求真和天然的容易接近真理的天赋,说实话我对作者本人是很尊敬的,但是不能跳出不做事的人爱对别人做的事情做价值评判——甚至还站在比他们‘高’的角度去做这一怪圈,我自然而然地就想到:对于一个前半生吸烟而后半生劝人戒烟的人的人生意义,该怎么评价?

其实我小时候也考虑过类似的问题。我念的初中是一个乡镇小初中,教学质量不高,没出过什么人才。偶然听父母辈的人聊起某某去县城当老师了,是我们现在的老师教出来的得意门生,生活滋润云云。我就在想我们的老师该如何评价他的这位学生呢,如果他教育出来的学生后来都成功地当上了老师,这样就能教出更多的人才——比如老师,如果不考虑社会分工的话,这样的效果能算成就吗?类似地还有念大学得知某某专业的就业前景就是当本专业的老师……

是不是觉得怪怪的?这样的事情总是不经意地把你拉向了希绪弗斯的人生观上。诚然,人不能两次踏进同一条河流,表象上的轮回中熵是增加着的。即使是没有任何创造的老师也为人类认知的延续做出了贡献。一群吸了半辈子烟尔后花了半辈子劝人戒烟的人也使人们加深了对欲望,毒品等问题的认知。但我还是觉得这样的轮回不是人生的意义,总该有超越有变化在的吧。

<转/译>工作的感想

写在前面

离职前的最后一个下午,百无聊赖,翻译了之前看到的这篇文章,来自N.C.Zakas大牛的随笔。译完后想挂到公司BBS上的,一想这样做过于刻薄,还是算了吧。现在已经开始了新的工作,同时也开了这个博客,姑且放在这里吧。从当时的心情里走出来看这篇文章,或许更能就事论事地得到点滴启发。


以下是译文


项目经理突然来给你提了个需求,你一听就郁闷了。这个需求怎么听上去这么不靠谱呢。你嘟哝道:“啊?这可麻烦啦”,因为你唯一想到的就是这个。“是,可是这很重要”,项目经理说。不可避免的,一段令人不快的对话后,一方或者双方面红耳赤地带着不满的心情离开了。是不是很有即视感?

项目经理和工程师之间的对话总是这样的火药味很浓。这不完全是一个坏事——有一点斤斤计较对于推动开发过程是有好处的。不好之处在于对项目开发正在发生着什么缺少一个共同的理解。我常常听到或者见到这样的情况:工程师倾诉某某小事需要耗费多少工作量,根本就不应该在待办事项中排这么高的优先级。这种情况下,我开始思考类似文章开头和项目经理的对话,想着如何让它变得更有效率(更有料,而不是空话和推诿扯皮–译者加)。

终于我得到了一个结论,即工作需要两个维度来描述:价值和付出。

价值

价值是什么?价值对于不同的人的含义是不一样的,一般来说,对一个特性(或者一个功能或者其他工作)的价值的定义是项目经理的事儿。价值意味着干这份工作对于客户、对于产品或者对于公司能提供的有意义的部分。在一个健康的组织里,项目经理指导市场研究,与领导探讨,根据自身条件决定哪些工作需要完成。那么价值一般来说包含以下范畴:

竞争优势:
创造你的客户需要的东西,这么做意味着他们不会找其他的选择(你的竞争对手)来实现他们的需求。
销售额:
你的工作使你的公司可以把产品销售给更多的客户或者接到更大的订单。
客户满意度:
投客户所好。不管是通过较少BUG,或是增加一些酷炫的特性。这么做确保已有的客户不流失,同时增加市场美誉度。
战略:
这类工作使公司在实施一些战略措施是更有优势,比如说进入新市场或者开发新领域。

除此之外,某些工作还可以提供其他类型的价值,但基本上就是上面提的这几点了。如果你不知道你的工作有什么价值,那么你就不应该着手做。

付出

付出对于不同的人也有不同的内涵,但基本上它指的是完成一个任务需要的工作量,它可以按如下方式度量:

人数:
两个人感的任务肯定比一个人的任务付出要多,虽然不一定是两倍的关系。多人任务往往会有配合造成的其他效应,因此工作量和人数不一定是线性的。
工时:
给定人员了,需要多久能完成?少一个人的时候呢?再考虑不可避免的非计划内因素呢?了解工作需要的时候是很关键的。
复杂度/风险:
工作难度不一定是简单用工时度量的。复杂度越高的工作会带来越多的bug。复杂度越大的改动,会给你的系统带来越多的风险,因此你要越加认真。(一个人轻轻松松干一个小时和一个人小心谨慎干一个小时工作量也是不一样的—译者加)

类似于价值,评价付出时也有其他许多可能需要加入评估的方面,但上述是主要的。

象限法

近年来,我渐渐习惯于把工作放在一个二维网格中考量。一个轴是工作提供的价值,向上为正,另一个轴是完成工作需要的付出,向右为正。有的工作需要的付出多,有的少,我们不可避免的这两类工作都要干一些。

有趣的是看一下工作的价值和付出的一些特殊的重叠部分。

工作性价比象限图

我把这副图分为了4块:

挂在低处的果实:
需要很少的工作量,收获的价值也不大。接到这种类型的工作你一般会说:“那怎么办,干呗”。付出和收获基本成比例,所以去做是应该的。
超级棒:
只需要很少量的付出就能收获巨大的价值。这样的工作不多,但是干起来很爽。当我在雅虎的时候,我们讨论一个关于Ajax请求的性能问题。后来发现是由于错误配置,Ajax请求没有被压缩,我们只花了几分钟,得到了性能的巨大提示。
可以:
高付出高回报。譬如重构一个应用,或者升级一下框架,这些都是落在这个范畴内的工作。需要较大的代价,同时获得的效果也会很好,我们知道我们得投入这项工作。在这些事情上投入较多的时间肯定说不上多开心,但还算值得。
糟糕:
需要较大的工作量,只能收获很小的价值。就想名字一样,你不希望在这件事情上挣扎。付出量远远超过收获,本质上或你就是在浪费时间(尤其是你在有其他高性价比的工作需要完成的时候)。譬如说解决IE6的跨iframe的通信问题。你的目标就是不遗余力的避免在这样的事情上浪费时间。

有趣的部分

你可能觉得这是个不错的理论,但实际中它如何起作用呢?有趣的部分来了:项目经理和工程师各自握着上面图中的一根轴,工程师知道一项活儿需要多大的付出,而项目经理知道这样的工作能为产品(或项目或公司)提供多大的价值。想知道安排的工作落在图中哪个部分吗,每个人给轴分配1-10个值,看看你们的工作在哪儿相交。你有75%的几率接受一根应该被接受的工作。

当然,前提是双方都对工作作很诚恳的评价。

救命啊,我陷在那个“糟糕”里了

如果你在“糟糕”那个四分之一区苦苦挣扎的话,有两条路可以选。第一就是降低工作量来获得相同的价值,第二就是尽量提高工作价值。这两种都是可以接受的——唯一不能接受的就是在原来的那个四分之一区域工作

当然,最后还有一个选择就是不干这样的活,有些时候这可能是最好的结果。

停下来,想想。

下次你开始编排你的工作计划的时候,停下来想想你的工作落在哪个片区。大多数时间里,你可能在摘“长在低处的果实”或者干还“可以”的工作,这也是你所愿意的。如果你发现你在“超级棒”的区域, 向朋友们炫炫你的好运气吧 。如果你发现你在”糟糕”的区域,备份一下手头工作,找你的项目经理聊聊,看看你能不能用缩水的方法完成那件事,或者把事情做大赋予它更高的价值。不要在那个区域随意的花费时间——有更多更有价值的工作需要做,你要确定的是不管什么时候你都在做那些更有价值的事。

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http://guanpu.me/2014/07/09/Thoughts%20about%20work/

Nicolas C.Zakas原文地址